Selbsttest „Führend führen“
Demographischer Wandel, Fachkräftemangel steigende Anforderungen an den Arbeitgeber: Mitarbeiter bloß zur Arbeit zu motivieren ist als Führungskraft nicht mehr genug. Der Anspruch an Führungskräfte steigt. Als Führungskraft kommt es zunehmend darauf an, Mitarbeiter tagtäglich für sich und die Arbeit zu gewinnen: Als Führungskraft gilt es mehr denn je, Mitarbeiter zu motivieren für das Unternehmen und vor allem unter und mit ihr zu arbeiten. Reichte gute Führung gestern noch aus, bleiben und arbeiten Mitarbeiter morgen nur dann unter einer Führungskraft, wenn sie exzellent führt.
Mitarbeiterführung ist exzellent, wenn sie 9 Prinzipien gerecht wird. Ich habe einen kleinen Test entwickelt, mit dem Sie feststellen können, wo Sie stehen. Im Anschluss an jedes Prinzip, dass durch eine Handlungsmaxime zusammengefasst wird, finden Sie jeweils drei Fragen. Beantworten Sie jede Frage auf einer Skala von 1 bis 5 und addieren Sie zum Schluss Ihre Punkte. Am Ende der Fragen zu einem Prinzip erhalten Sie eine Anregung zur Selbstreflexion. Halten Sie einen Moment zum Nachdenken inne. Vergessen Sie nicht, fruchtbare Ideen, die Ihnen kommen, für Ihre Führungsarbeit festzuhalten.
Testen Sie, inwieweit Ihre Führung nicht bloß gut, sondern exzellent ist. Und nutzen Sie die Reflexionsanregung für Ihre persönliche Entwicklung. Ich wünsche Ihnen dabei viel Freude!
1. Sinn durch Orientierung
Orientieren Sie das Handeln von Ihnen und Ihren Mitarbeitern an dem, was wichtig ist; und sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter das, was sie tun und wofür sie sich einsetzen, als wichtig ansehen.
- Wie klar ist Ihren Mitarbeitern, welche Ziele ihre Organisation, ihr Bereich, ihr Team und sie selbst verfolgen? (1 = unklar bis 5 = sehr klar)
- Wie wichtig erscheinen Ihren Mitarbeitern die Ziele ihrer Organisation, ihres Bereichs, ihres Teams und ihre eigenen? (1 = unwichtig bis 5 = sehr wichtig)
- Bei wie vielen Themen und in wie vielen Situationen können Ihre Mitarbeiter den Eindruck gewinnen, dass das, was sie selbst, ihr Team, ihr Bereich oder ihre Organisation tun, sinnlos oder wertlos sei? (1 = sehr vielen bis 5 = keinem)
Reflexion: Was tun Sie oder können Sie tun, damit Ihre Mitarbeiter ihren Einsatz als wichtig und sinnvoll erleben?
2. Autorität durch Integrität
Handeln Sie konsequent im Einklang mit Ihren inneren Werten und geäußerten Worten; und fördern Sie Kritik an dem eigenen Kurs.
- Wie leicht fällt es Ihnen, spontan mindestens drei Ihnen wichtige Werte zu nennen, an denen Sie Ihr Handeln ausrichten? (1 = schwer bis 5 = sehr leicht)
- Wie oft gelingt es Ihnen, nach diesen Werten zu handeln und Druck von innen durch den inneren Schweinehund oder von außen durch Erwartungen anderer zu widerstehen? (1 = fast nie bis 5 = fast immer)
- In wie vielen Situationen könnten Ihre Mitarbeiter einen Widerspruch zwischen Ihren Äußerungen und Ihrem Handeln wahrnehmen? (1 = vielen bis 5 = keinen)
Reflexion: Was können Sie tun, damit nach außen hin erkennbar wird, dass Sie sich klar von Werten leiten lassen, diesen stabil folgen und konsistent sind?
3. Vertrauen durch Zutrauen
Räumen Sie Ihren Mitarbeitern viele Freiheiten ein, signalisieren Sie hohe Erwartungen an ihre Leistung und demonstrieren Sie im Rahmen von Kontrollen echtes Interesse an den Ergebnissen.
Denken Sie an diejenigen Ihrer Mitarbeiter, die Sie im Hinblick auf Können, Wollen und Entwicklungsmöglichkeiten schwach einschätzen.
- Wie hoch sind die Erwartungen an ihre Motivation und ihre Leistungsfähigkeit, die Sie offen oder verdeckt diesen Mitarbeitern signalisieren? (1= eher gering bis 5 = eher hoch)
- Wie Freiraum lassen Sie diesen Mitarbeitern für ihre Arbeit? (1= eher wenig bis 5 = eher viel)
- Wie viel Interesse signalisieren Sie an diesen Mitarbeitern und den Ergebnissen ihrer Arbeit? (1= eher wenig bis 5 = eher viel)
Reflexion: Welche Gefahren sehen Sie, wenn Sie von Ihren Mitarbeitern viel erwarten und große Freiräume lassen? Und wie können Sie diese Gefahren mindern?
4. Einvernehmen durch Verstehen
Bemühen Sie sich, Ihr Gegenüber und seine Äußerungen in mehreren Hinsichten zu verstehen; und erleichtern Sie es ihm bereits dadurch, wohlwollend auf Ihre Position und Wünsche zu reagieren.
- Wie oft kommt es vor, dass Sie im Nachhinein erfahren, dass Sie eine Äußerung Ihres Gegenübers nicht richtig verstanden haben? (1= öfter bis 5 = praktisch nie)
- Wie oft kommt es vor, dass Sie im Nachhinein erfahren, dass Ihr Gegenüber Ihre Äußerungen nicht richtig verstanden hat? (1= öfter bis 5 = praktisch nie)
- Inwieweit ist es Ihnen gelungen, in Ihrem Team Verbindlichkeit herzustellen, d.h. ein Umfeld zu schaffen, in dem klare Zusagen gemacht und eingehalten werden? (1= kaum bis 5 = weitreichend)
Reflexion: Wie können Sie herausfinden, ob sich das, was Ihr Gegenüber Ihnen mitteilen will, mit seinen Absichten deckt? Reflektieren Sie verschiedene Möglichkeiten anhand folgenden Beispiels: Ihr Mitarbeiter wendet auf Ihre Bitte, dass er eine bestimmte Aufgabe übernehmen solle ein: „Wenn ich diese Aufgabe übernehme, entstehen für das Team/das Unternehmen an anderer Stelle große Nachteile!“ Wie können Sie ermitteln, ob der Mitarbeiter mit seiner Ablehnung der Aufgabe tatsächlich das Wohl des Teams/Unternehmens im Sinn hat?
5. Macht durch Freiheit
Räumen Sie Ihren Mitarbeitern mittels Fragen die Freiheit ein zu tun, was Sie wünschen.
- Wie gut gelingt es Ihnen, mittels Fragen Aufgaben zu übergeben, ohne dass nicht zielführende Diskussionen oder Widerstände auftreten? (1= schlecht bis 5 = sehr gut)
- Wie gut gelingt es Ihnen mittels Fragen, unverbindliche Gesprächspartner zu Zusagen zu bewegen, die sie auch einhalten? (1= schlecht bis 5 = sehr gut)
- Wie gut gelingt es Ihnen mittels Fragen, Gesprächspartner dazu zu bewegen, sich in Gesprächen oder Meetings, in denen sie sich in Ihren Augen unfruchtbar einbringen, sachlich zielführend zu verhalten? (1= schlecht; 5 = sehr gut)
Reflexion: Überlegen Sie sich für eines Ihrer nächsten Gesprächsziele eine Dramaturgie, die ausschließlich aus einer Kette von Fragen besteht.
6. Überzeugung durch Akzeptanz
Schützen Sie die Bereitschaft Ihres Gegenübers, mit Ihnen zu kooperieren; und begrenzen Sie seine Interessen nicht, ohne Wertschätzung auszudrücken.
- Wie leicht fällt es Ihnen, ein Anliegen eines Ihrer Mitarbeiter (z. B. eine neue Position, ein höheres Gehalt, ein längerer Urlaub) so abzulehnen, dass er weiterhin positiv motiviert ist und weiterhin wohlwollend auf Ihre Anliegen (z.B. länger zu arbeiten, eine unangenehme Aufgabe zu übernehmen, etc.) reagiert? (1= schwer bis 5 = sehr leicht)
- Wie oft reagieren Sie mit Verständnis für die Gefühle und Interessen Ihres Gegenübers, bevor Sie ihm sagen, was Sie von ihm erwarten oder was er tun soll? (1= selten bis 5 = sehr oft)
- Wie stark neigen Sie dazu, für den Gesprächspartner hart wirkende Nachrichten durch Weichmacher wie „eigentlich“, „ein bisschen“, „eventuell“ oder die Konjunktivform abzuschwächen? (1= stark bis 5 = kaum)
Reflexion: In welchen Situationen ist es ganz besonders günstig, Lenkung mit Wertschätzung zu kombinieren?
7. Motivation durch Kritik
Lassen Sie Ihre Mitarbeiter das Problem verstehen, Ihre Gefühle nachempfinden und wünschen, das zu tun, was sie von sich aus nicht getan haben.
- Wie leicht fällt es Ihnen, bei Gesprächspartnern, die auf Kritik für gewöhnlich mit Gegenkritik, Rechtfertigung oder den Verweis auf andere reagieren, Einsicht zu erzielen, dass ein Problem vorliegt und sie daran einen maßgeblichen Anteil haben? (1= schwer bis 5 = sehr leicht)
- Wie leicht fällt es Ihnen, nicht auf die Einwände des Gesprächspartners (z.B. „Das war doch nicht nur ich allein!“ direkt zu reagieren, sondern das indirekt Zugestandene zu erkennen und zu sichern (z.B. „Verstehe ich Sie richtig, Sie räumen ein so gehandelt zu haben, und stimmen mir zu, dass dieses Verhalten negative Konsequenzen hat?“)? (1= schwer bis 5 = sehr leicht)
- Wie oft kommt es bei Ihnen vor, dass ein Mitarbeiter die in einem Kritikgespräch getroffene Vereinbarung im Anschluss nicht konsequent umsetzt? (1= selten bis 5 = sehr oft)
Reflexion: Ein Kritikgespräch positiv zu beginnen kann die Wahrscheinlichkeit für Abwehrreaktionen minimieren. Doch eine Lobhudelei oder Small Talk wirken zumindest im Lichte der nachfolgenden Kritik oft aufgesetzt. Welche Alternativen für einen positiven Einstieg fallen Ihnen ein?
8. Gerechtigkeit durch Ungleichheit
Seien Sie fair: Behandeln Sie Ihre Mitarbeiter ungleich; und seien Sie unfair: Schenken Sie allen Mitarbeitern mehr als sie verdienen.
- Bei wie vielen Ihrer Mitarbeiter wissen Sie, wie gerecht sie sich durch Sie und die Organisation behandelt fühlen? (1= bei keinem bis 5 = bei allen)
- Wie gut gelingt es Ihnen, Ungerechtigkeitsgefühle aufzulösen, indem Sie als ungerecht empfundene Situationen beheben oder indem Sie die Sichtweise Ihrer Mitarbeiter ändern? (1= schlecht bis 5 = sehr gut)
- Wenn Sie sich mit Ihren Mitarbeitern im Hinblick auf Einsatzbereitschaft, Energie und Selbstdisziplin vergleichen, wie lässt sich das Verhältnis am besten beschreiben? (1 = gleichwertig bis 5 = ich bringe deutlich mehr ein als meine Mitarbeiter)
Reflexion: Durch welche Maßnahmen können Sie Ungerechtigkeitsgefühlen frühzeitig erkennen?
9. Veränderung durch Unzufriedenheit
Stiften Sie Unzufriedenheit mit dem Status Quo; und sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter einfach anfangen.
- Wie gut gelingt es Ihnen, Mitarbeiter für Veränderungsprozesse zu gewinnen, auch wenn viele Unsicherheiten bestehen und erheblicher Mehraufwand entsteht? (1 = schlecht bis 5 = sehr gut)
- Wie leicht fällt es Ihnen, Einwände Ihrer Mitarbeiter wie „Das haben wir schon immer so gemacht“, so zu reagieren, dass sie anschließend motiviert sind, sich vom Althergebrachten zu lösen und das Neue voranzutreiben? (1 = schwer bis 5 = sehr leicht)
- Inwieweit gelingt es Ihnen, Veränderungen voranzutreiben, indem Sie Gewohnheiten schaffen? (1 = schwer bis 5 = sehr leicht)
Reflexion: Überlegen Sie, wie Sie für eine anstehende Veränderung konstruktive Unzufriedenheit Ihrer Mitarbeiter schaffen können?
Auswertung
Summieren Sie bitte Ihre Punkte. Sie haben über 110 Punkte? Herzlichen Glückwunsch! Sie berücksichtigen bereits wesentliche Aspekte exzellenter Führung. Wie bei einer Sportart ist die Arbeit an den eigenen Führungsfertigkeiten etwas, bei dem wir uns laufend verbessern können. Bleiben Sie am Ball! Sie liegen unter 110 Punkten? Dann werden Sie ganz besonders davon profitieren, wenn Sie sich weiter mit den Prinzipien exzellenter Führung auseinandersetzen.
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